5 шагов к эффективному корпоративному казначейству

Требования к корпоративному казначею сегодня меняются очень стремительно.

Быстрый рост индустрии финтеха и меняющаяся экономическая обстановка во многих регионах заставляет финансовых директоров (CFO) всё чаще прибегать к помощи профессиональных казначеев с просьбой улучшить их финансовые показатели или оптимизировать некоторые процессы, связанные с обработкой платежей или движением денежных средств.

Постоянное ужесточение регулирования финансовых рынков, особенно что касается сферы KYC и AML, привели к тому, что слишком многие средние и даже крупные компании несут убытки из-за неэффективно выстроенных процессов управления денежными средствами, финансированием, инвестициями, рисками и взаимоотношениями с банками.

Такие недостатки только усиливаются по мере того, как компании выходят на зарубежные рынки, где зачастую им не хватает операционной скорости и финансовой инфраструктуры для ведения успешной деятельности за границей.

Цена «невежества» в области управления корпоративными финансами может быть высокой. Компании оплачивают дополнительные процентные расходы, когда они используют чрезмерные заемные средства в результате неточного прогнозирования денежных потоков, и часто теряют деньги, когда не хеджируют риски в отношении изменения курсов валют и процентных ставок, цен на сырьевые товары или того и другого.

Они платят лишние налоги, когда деньги бесполезно перемещаются через регионы с высоким уровнем налогообложения.

Если неадекватный или неэффективный финансовый контроль приводят к мошенничеству, компании несут как финансовые потери, так и получают ущерб своей деловой репутации, что, в конечном счете, также приводит к потере денег.

Те, кто не соблюдает свои финансовые обязательства или не выполняют требований по ликвидности, могут столкнуться с понижением кредитного рейтинга, потерей гибкости в привлечении финансирования или даже банкротством.

корпфин

Поэтому в этой статье мы решили систематизировать опыт работы профессиональных казначеев в сфере корпоративных финансов и сделали перечень из пяти шагов, которые компании должны выполнить, чтобы улучшить качество управления своими финансами.

1. Централизовать казначейские функции

У многих корпораций, имеющих несколько филиалов или дочерних компаний, казначейские функции «изолированы», а их головные компании управляют только основными видами деятельности, оставляя такие решения, как, например, выбор банка или привлечение кредита, на волю финансового руководства конкретной бизнес-единицы.

Это приводит к тому, что многие казначейские функции часто дублируются, а контроль за состоянием банковских счетов со стороны головной организации становится практически невозможным.

Многие руководителей даже признают, что толком не могут выяснить, сколько счетов открыто у их филиалов за рубежом.

В большинстве случаев такая ситуация либо просто складывается исторически, либо объясняется «проблемой роста», когда финансовый менеджмент не поспевает за темпами развития компании.  

Но поскольку банковские коммуникационные технологии сегодня заметно усовершенствовались и стали гораздо доступнее с экономической точки зрения, а казначейские группы охотно принимают на себя всё новые расширенные обязанности в области управления рисками и финансового планирования, имеет смысл объединить казначейские функции, которые работали независимо в разных бизнес-единицах.

Многие компании централизовали казначейские функции в штаб-квартире при поддержке нескольких специалистов казначейства, занятых неполный рабочий день.

Идеальная модель – создание централизованного корпоративного казначейства, которое будет разрабатывать и следить за реализацией политики в сфере управления корпоративными финансами и консолидирует казначейскую функцию в рамках единой инфраструктуры.

Однако такая централизация имеет и минусы: вероятнее всего, выбор финансовых инструментов и партнеров будет строго регламентирован, что может лишить компанию некоторых финансовых возможностей.

Кроме того, бизнес-единицам в разных регионах, возможно, придется уступить ответственность за такие виды деятельности, как хеджирование рисков, привлечение финансирования и управление денежными потоками, что может вызвать сопротивление со стороны локальных менеджеров.

Не стоит забывать и о том, что такая трансформация структуры управления финансами неразрывно связана и с решением многих кадровых и организационных вопросов.

2. Усилить внутренний казначейский контроль

Там, где есть деньги, всегда будет актуален риск мошенничества и их ненадлежащего расходования. Это особенно опасно для казначейского отдела компании, где часто используются сложные финансовые инструменты, и где даже одна транзакция может существенно повлиять на все финансовые показатели.

Добавьте региональные различия во внутренней политике и схемах авторизации финансовых операций, и проблема может стать настоящей головной болью для финансовых директоров и казначеев, особенно в если их компании выходят на некоторые рынки, где государственный финансовый контроль является слабым или фактически отсутствует.

Укрепление системы казначейского контроля предполагает тщательный анализ внутренней финансовой политики и бизнес-процессов, регулярный казначейский аудит и всестороннее обучение. Один из эффективных методов – проверить, как бизнес-процессы работают в условиях кризиса (стресс-тестирование).

3. Усовершенствовать техническую инфраструктуру

Быстрые темпы разработки программного обеспечения за последние 20 лет привели к выводу на рынок ряда сложных инструментов, которые облегчают работу казначейства. Программы для работы с электронными таблицами и большими данными значительно усовершенствовались.

Но некоторые даже крупные компании все же продолжают стоить финансовые планы и платежные календари, используя обычные таблицы Excel, вместо, например, специализированных казначейских модулей системы планирования ресурсов предприятия (ERP).

Однако сложно произвести количественную оценку потерь, которые может вызвать такой «старомодный» подход: иногда компании могут не выявлять ошибки в логике взаимосвязи вычислений или даже формул в отдельных ячейках своих Excel таблиц годами. Одна ошибка в одной ячейке может распространяться по всей модели, заставляя менеджеров брать взаймы, а не инвестировать, неправильно хеджировать риски, забывать финансировать операционные счета или производить долговые платежи.

И часто у компаний также не наблюдается какая-либо интеграция баз данных и таблиц: некоторые системы управления казначейскими функциями могут по-прежнему включать в себя до нескольких десятков различных электронных таблиц, часто дублирующих друг друга.

К тому же автоматизация ввода данных, особенно по финансовых сделкам, может уберечь компанию от больших потерь, связанных с пресловутым «человеческим фактором». Простая ошибка ввода данных по сделкам валютного хеджирования может привести к миллионным убыткам, если, например, компания купила, а не продала иностранную валюту, тем самым лишь увеличив свою ОВП. К тому времени, когда менеджеры обнаружат ошибку, курсы валют могут существенно измениться, и «откат» сделок может стоить существенных затрат.

4. Повысить точность прогнозирования денежных потоков

Казначеи часто признают, что их прогнозы движения денежных средств не соответствуют действительности и не внушают доверия. Особенно много проблем связанно с прогнозированием притока денежных средств (собираемость дебиторской задолженности, возврат налогов и т.д.). Отклонение фактических значений от плана по этим направлениям нередко превышает 50%.

При этом повышение точности прогнозов не является чем-то из области высшей математики: это просто требует набора мер, которые компании не могут или не хотят предпринять. Для того, чтобы БДДС компании был действительно рабочим планом, а не формальной обязанностью, казначеи должны активно анализировать различные сценарии денежных потоков («а что, если…») и регулярно консультироваться с сотрудниками компании из смежных отделов (например, о проблемах с собираемостью ДЗ).

Эффективная коммуникация между отделами и бизнес-единицами также действует как система раннего предупреждения для прогнозирования потенциальных кассовых разрывов и повышения риска потери ликвидности.

Это помогает компании лучше понять, сможет ли она погасить свои обязательства и какие варианты финансирования использовать, чтобы избежать дефицита денежных средств, а также оценить эффект от предпринимаемых мер.

5. Подключать казначеев к управлению оборотным капиталом

Концепция оборотного капитала кажется простой: оборотные активы за вычетом текущих обязательств равны капиталу, который компания использует в своей повседневной деятельности. Тем не менее, управление оборотным капиталом является проблемой.

Отсутствие автоматизированных систем для обработки кредиторской и дебиторской задолженности создает дополнительную сложность.

Более того, многие компании как на развитых, так и на развивающихся рынках слишком пристально следят за «бумажными» показателями бухгалтерского учета, как прибыль, упуская из виду такие важные рычаги оптимизации управления денежными средствами, как, например, сокращение денежного цикла компании.

Поскольку управление оборотным капиталом – не простая задача, финансовые директоры сегодня часто привлекают казначеев в качестве стратегических финансовых консультантов организации в вопросе оптимизации системы управления оборотным капиталом. Это даже может потребовать дополнительных инвестиций, но эффект того стоит.

Чтобы быть в курсе последних новостей и содействовать развитию проекта ВашКазначей:

1,228 просмотров всего, 1 просмотров сегодня

Следите за нашими обновлениями:
Поделитесь ЭТИМ...Share on Facebook
Facebook
0Share on VK
VK
Share on Whatsapp
Whatsapp
Tweet about this on Twitter
Twitter
Email this to someone
email

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о

Подписаться на Feed от Ваш Казначей