Как управлять финансами предприятия в кризис?

Кризис – это не всегда плохо, хотя  нелегко. Кризисная ситуация может стать для компании и временем высоких скоростей, турбулентности, изменений позиций на рынке, которое может помочь ей повысить свою конкурентоспособность.

кризис

Правильное управление корпоративными финансами в кризисный период может заложить прочную основу роста эффективности бизнеса на долгие годы вперед за счет оптимизации использования ресурсов.

Дело в том, что управление корпоративными финансами – это вообще ключевой инструмент менеджмента, это база уверенности в завтрашнем дне для любого предприятия, для любого бизнеса, любой сферы деятельности.

Специалисты в области управления корпоративными финансами сегодня обязаны быть в авангарде новых финансовых технологий и систем, предназначенных для оптимизации управления не только финансами, но и многими бизнес-процессами компании.

Итак, пять ключевых рецептов успешного управления финансами компании в кризис и не только!):

1. Оптимизация финансовой структуры
2. Определение ключевых показателей эффективности (KPI)
3. Нормирование и лимитирование финансовых операций
4. Вариативность финансового планирования и бюджетирования
5. Внедрение современной системы управленческого учета

Оптимизация финансовой структуры

На самом деле, такой инструмент, как центр финансовой ответственности, который составляет основу структуры управления финансами на предприятии, не так уж активно используется в реальности, потому что к нему все относятся, как к непонятной и далёкой теории из учебников, либо просто как к системе учета, по которой надо учитывать затраты предприятия.

На самом деле – это уникальный инструмент, который позволяет управлять финансовым результатом и прибылью компании более эффективно. Это инструмент, который позволяет делегировать ответственность и полномочия за результат от генерального директора ниже по структуре управления.

90 процентах ответов на вопрос «Кто в вашем бизнесе отвечает за прибыль?» – это «Генеральный директор». Компания не сможет успешно развиваться, пока генеральный директор не будет делегировать ответственность за финансовый результат на руководителей подразделений, включить эту задачу в их KPI, повышать их финансовую дисциплину и делать так, чтобы они тоже думали о доходах, затратах, маржинальной прибыли своего подразделения и отвечали за свой бюджет.

Часто компании используют «бухгалтерские» центры учета, когда существует классическая финансовая структура с центрами затрат и дохода. Одни зарабатывают деньги, другие их тратят. Руководителю нужно понять, когда пришла пора пересмотреть финансовую структуру бизнеса и выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI)

На любом предприятии имеется большое количество всяких отчетов, в которых собрано огромное количество цифр, показателей, которые считаются, как «правило» вручную.  Когда генеральному директору задают вопрос «На какие показатели из этого отчета Вы смотрите?», он, как правило, показывает три- максимум пять показателей. При этом огромный труд финансовых специалистов, которые это все сводят и считают, остается невостребованным.

Пора пересмотреть свою отчетность и отказаться от вороха ненужной никому макулатуры. Во-первых, нужно выделить лишь несколько ключевых показателей эффективности, но сделать это для каждого финансового блока (KPI) и его руководителя в отдельности. Необходимо разработать систему контроля и анализа данных показателей и внедрить систему мотивации.

Подробнее о том, какие существуют KPI в финансах можно прочитать ТУТ.

Во-вторых, нужно сделать финансовые и управленческие отчеты краткими, понятными и доступными для восприятия.

Нормирование и лимитирование финансовых операций

Во главу угла в системе управления корпоративными финансами на предприятии должен  встать денежный поток, а не прибыль и не расходы бюджета. Для поддержания стабильного развития бизнеса важно постоянно контролировать динамику денежных потоков. Для этого есть тоже хорошие инструменты – это платежный календарь и БДДС.

Сегодня компания практически любого уровня может позволить себе внедрить собственную систему управления казначейскими операциями и контроля над исполнением платежей, которая позволит выстроить на предприятии серьезную финансовую дисциплину для того, чтобы сотрудники умели укладываться в бюджет и не тратили лишних средств.

Для этого есть контроль лимитов по статьям расходов, по центрам финансовой ответственности, по проектам, по договорам – у всех они разные. Нормирование и лимитирование позволяет предотвращать кассовые разрывы и «дыры» в бюджетах.

Вариативность финансового планирования и бюджетирования

Многие даже средние по размеру компании считают, что составление бюджетов – потеря времени (и мотивируют это тем что «всё равно они не исполняются»).  В общем из выбор – плыть по течению и действовать в ситуации полной неопределенности, при каждом новом скачке валюты, введении санкции и еще чего-то еще срочно менять тактику действий.

Многие руководителя верят, что в условиях экономической или финансовой нестабильности планировать вообще невозможно. Однако именно в этих условиях ценность финансового планирования возрастает в разы.

При этом сегодня помимо формирования привычных бюджетов компании важно еще и применение сценарного подхода, то есть формирование нескольких вариантов развития ситуации в зависимости от того, какой из прогнозных сценариев, оптимистический или пессимистический вариант, развивается на рынке.

То есть руководитель компании при помощи финансовых специалистов должен «набросать» перечень экономических факторов и рисков, которые влияют на бизнес, и, исходя из их критических значений, составить несколько вариантов бюджета.  Для чего это нужно? Чтобы знать, что делать, если вдруг упадут продажи или вырастет стоимость сырья.

Внедрение современной системы управленческого учета

Управленческая отчетность – это данные, на основании которых управленцы принимают решения. Обычно за ее составление отвечает главный экономист, бухгалтер или финансовый директор (CFO). Такая отчетность должна отвечать двум требованиям – оперативность и достоверность.

  • Оперативность означает предоставление руководителю ежедневного отчета о движении денежных средств, еженедельного отчета о доходах и расходах, ежемесячного подведения промежуточных финансовых итогов (к пятому, максимум десятому числу каждого месяца).
  • Достоверность  учета основывается как на уровне профессионализма тех, кто готовит эту отчетность (финансистов, экономистов, бухгалтеров и казначеев), так и на качестве самой системы управленческого учета: корректные методы и подходы к учету затрат, расчету себестоимости, определения объема запасов, остатков на балансе и так далее.

>>> Вам также может быть интересно:

Чтобы быть в курсе последних новостей и содействовать развитию проекта ВашКазначей:

ОНЛАЙН КУРСЫ по корпоративным финансам от CFA charterholder! ->>

1,151 просмотров всего, 1 просмотров сегодня

Следите за нашими обновлениями:
Поделитесь ЭТИМ...Share on Facebook
Facebook
0Share on VK
VK
Tweet about this on Twitter
Twitter
Email this to someone
email

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о

Подписаться на Feed от Ваш Казначей