KPI в финансах

Методы оценки эффективной работы сотрудников финансового блока. Как сформировать систему KPI для финансового департамента компании. Как на основе KPI выстроить систему мотивации для персонала финансовой службы?

KPI Под тремя «волшебными» английскими буквами KPI (англ. Key Performance Indicators) понимаются ключевые показатели эффективности, разрабатываемые с целью эффективной и прозрачной системой оценки работы персонала и соответствия результатов этой работы стратегии развития компании.

Выставление KPI сотруднику означает, что для этого специалиста будет определен некий набор показателей с целевыми значениями, которые должны быть достигнуты за установленный период времени (месяц, квартал или год). Соответственно, степень достижения целевых значений показателей должна сказаться на размере индивидуального вознаграждения этого сотрудника по итогам отчетного периода.

Формирование системы KPI любого отдела или подразделения состоит из следующих этапов:

  • Утверждение плана деятельности отдела / подразделения / блока;
  • Расчет плановых ключевых показателей;
  • Заполнение карты KPI отдела / подразделения / блока и индивидуальных карт для сотрудников;
  • Оценка выполнения KPI отдела / подразделения / блока  и каждого сотрудника по итогам отчетного периода;
  • Расчет переменной части заработной платы по итогам анализа выполнения KPI;
  • Корректировка KPI на будущие периоды (если необходимо).

При этом, целесообразно проводить мониторинг выполнения ключевых показателей регулярно, а не только по истечении отчетного периода.

Набор ключевых показателей не должен быть избыточным, индивидуальный «набор» KPI обычно не превышает пяти пунктов.

Первым принципом создания системы KPI является строгое соответствие установленных показателей должностным обязанностям, чтобы сотрудник действительно имел возможность повлиять на достижение поставленных целей и понимал их суть. Использование непродуманной системы KPI, которая создаст чрезмерное давление на сотрудников и подстегнет их к манипуляциям с отчетностью, может нанести организации серьезный ущерб (вплоть до прямых финансовых потерь).

Вторым принципом создания системы ключевых показателей эффективности является индивидуализация – KPI выставляются в зависимости от роли, которую выполняет сотрудник в организации. Очевидно, что в рамках одной службы у руководителя и рядового сотрудника будет разная степень ответственности и полномочия, а, значит, и разные индивидуальные KPI.

С учетом того, что финансовое подразделение в компании обычно обслуживает основную деятельность (ведение бизнеса), то внедрение системы KPI в финансовой службе затрудняется тем, что становится трудно привязать результаты основной деятельности компании к результатам работы специалистов финансового блока.

Поэтому, если KPI финансового директора (CFO) в разных компаниях во многом схожи, то что касается бухгалтеров, казначеев и финансовых аналитиков – выбор критериев оценки индивидуален и часто привязан к персональным задачам (например, подписание кредитного договора) и конкретным «проектам» (например, внедрение системы централизованного казначейства).

Проблема определения KPI в корпоративных финансах усложняется еще и тем, что должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании, которая редко соответствует классическим представлениям. Например, функции корпоративного казначейства могут быть распределены между сотрудниками бухгалтерии (отвечающими за работу с банками), отдела бюджетирования (планово-экономический отдел), отдела управленческого учета и кредитного отдела (или отдела по работе с дебиторской задолженностью).

Поэтому иногда используется комбинированный подход к оценке эффективности работы финансового блока: система ключевых показателей применяется только к руководителям отделов или к отделам в целом, а премирование финансовых сотрудников определяется на основании анкетирования руководителей или других сотрудников, участвующих в «проекте».

 KPI финансового директора (CFO)

Безусловно, выбор конкретных показателей для оценки работы финансового директора зависит от стратегии и целей развития компании. Но в качестве примеров можно привести следующие:

1. Показатель рентабельности

Это может быть рентабельность производственной деятельности, рентабельность (доходность) собственного капитала или рентабельность продаж.

2. Коэффициент текущей ликвидности

Этот показатель необходим, чтобы оценить насколько компания способна отвечать по своим текущим обязательствам (рассчитывается как отношение оборотных активов к сумме текущих обязательств). Коэффициент не должен быть ниже 1. Оптимальное значение 1,5-3.

3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Данный показатель необходим для того, чтобы оценить, насколько быстро организация получает оплату за проданные товары (услуги) от своих покупателей. Положительно повлиять на него может, например, система бонусов за раннюю оплату, внедренная в компании. Однако если компания растет за счет увеличения объема продаж в кредит, то это показатель будет снижаться. Скорость оборачиваемости ДЗ рассчитывается по формуле: Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности.

4. Денежный цикл

Этот показатель очень важен для оценки эффективности управления оборотным капиталом компании. Он показывает период обращения денежных средств с момента приобретения за них ресурсов (сырья, материалов и т.д.) и до момента продажи готовой продукции и получения за нее денег. Денежный цикл (англ. Cash Conversion Cycle, CCC)рассчитывается в днях как сумма оборачиваемости запасов и оборачиваемости дебиторской задолженности минус оборачиваемость кредиторской задолженности. Резкое увеличение денежного цикла может свидетельствовать о высоком риске ликвидности в компании и необходимости принятия срочных мер по предотвращению кассовых разрывов. Отрицательный денежный цикл свидетельствует о наличии свободных денежных средств, которые могут быть временно инвестированный компанией. Данный показатель также полезен при составлении прогнозов (бюджета) движения денежных средств (БДДС).

5. Эффективная налоговая ставка

Поскольку в ведении CFO обычно находится и налоговый отдел, оптимизация налогообложения также является его зоной ответственности. Она рассчитывается как отношение общей суммы уплаченных налогов к величине совокупного дохода (в %).

6. Средняя ставка кредитования

Для многих CFO ключевой задачей является снижение расходов на обслуживание кредитов.  Поэтому динамика показателя отношения общей суммы уплаченных процентов к величине совокупного долга компании позволяет оценить успешность работы по оптимизации кредитного портфеля (были ли использованы наиболее выгодные предложения банков и наиболее «дешевые» инструменты фондирования), и деятельности по управлению оборотным капитал и построению системы бюджетирования одновременно, с целью минимизации заемных средств.

7. Отношение долга к операционной прибыли (EBITDA)

Показатель отношения долга к EBITDA является весьма распространенным среди аналитиков фондового рынка параметром оценки платежеспособности компании, поэтому его нередко используют в качестве KPI в публичных компаниях.  Соответственно, чем выше коэффициент, тем ниже привлекательность компании для потенциального инвестора (оптимальным является значение не выше 3.0).

 

KPI финансовых специалистов

Приведем лишь несколько примеров ключевых показателей эффективности сотрудников различных блоков финансовой службы компании.

1. Корпоративное казначейство

  • Одним из наиболее важных показателей эффективности работы казначеев компании является своевременное проведение всех платежей (отсутствие ошибок и просроченной задолженности). В качестве показателя для оценки здесь может использоваться как отношение числа ошибок в платежах к общему количеству исполненных платежных поручений, так и отношение просроченной кредиторской задолженности к общей величине КЗ. Во многом своевременное проведение всех платежей определяется человеческим фактором, поэтому такой показатель удобен в качестве индивидуального KPI.
  • Оценка точности прогнозирования движения денежных средств: например, через соотношение план-факт по чистому денежному потоку в БДДС.

2. Бухгалтерская служба

  • Реализация проекта перехода на МСФО (международные стандарты финансовой отчетности). В виду объемности таких задач, обычно выполнение оценивается по факту окончания работ или в конце года.
  • Быстрое закрытие отчетного периода (англ. fast close), т.е. когда бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится уже на второй день следующего месяца, а не на двадцатый. Благодаря такому подходу топ-менеджеры могут более оперативно реагировать на изменение финансовых показателей компании.

 

3. Налоговая служба

  • Отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. В качестве показателя здесь может выступать размер штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенный в бюджет, или полное отсутствие таковых.

Сумма вознаграждения должна быть существенной для сотрудников. Если установить небольшую надбавку за выполнение установленных показателей, к достижению стратегических целей компании специалисты отнесутся без должного рвения.


Widget not in any sidebars

 

11,586 просмотров всего, 1 просмотров сегодня

Следите за нашими обновлениями:
Поделитесь ЭТИМ...Share on Facebook
Facebook
0Share on VK
VK
Tweet about this on Twitter
Twitter
Email this to someone
email

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о

Подписаться на Feed от Ваш Казначей