Распространенные ошибки финансового планирования и бюджетирования

09.06.201823.12.2018 by Ваш Казначей

В этой статье подробно рассмотрим, какие ошибки часто совершают компании в процессе бюджетирования и финансового планирования.

Читайте тут о бюджетировании в компании

Ошибка 1. Утверждение дефицитного бюджета.

Например, под дефицитом бюджета движения денежных средств (БДДС), который наиболее часто используется среди всех видов финансовых бюджетов, понимается отрицательный результат суммирования всех финансовых ресурсов, имеющихся в распоряжении компании на начало прогнозируемого периода и чистого денежного потока (поступления – платежи) за этот же период.

Возможно кому-то это может показаться неправдоподобным, но даже в крупных компаниях с давно функционирующей системой финансового планирования и несколькими этапами согласования иногда утверждаются дефицитные бюджеты. Это случается вследствие обычного «человеческого фактора» и невнимательности, когда в одном из прогнозируемых периодов «вылезает» отрицательный баланс или остаток денежных средств, который никто не заметил. Безусловно, такой бюджет не выполним, а, значит, требует срочной корректировки с использованием следующих мер:

Покрытие дефицита за счет внутреннего заимствования (кэш-пулинг или внутригрупповые займы) или внешнего финансирования (кредиты, кредитные линии и т.д.).
Перепланировка поступлений и платежей так, чтобы бюджет стал бездефицитным (например, оценив возможность уменьшения платежей в дефицитный период или смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный).
Пересмотр производственной или инвестиционной программы: отказ от некоторых мероприятий, приобретения объектов основных средств, корректировка графика производственных, ремонтных работ и т.д.
Пересмотр маркетинговых и административных расходов (снижение запланированных бонусов работникам, перенос или сокращение некоторых рекламных кампаний и т.д.).

Как управлять платежами в кризисной ситуации

Также предотвратить возможность утверждения дефицитного бюджета может автоматизация процесса внесения данных и сведения бюджета (например, в корпоративной системе учета типа АСУ или SAP E-ERP), которая не позволит отправить бюджет на согласование высшего руководства, если хотя бы в одном из прогнозируемых периодов ожидается отрицательный баланс (остаток денежных средств).

Ошибка 2. Сосредоточение планирования и контроля его исполнения в одних руках.

В любой компании, даже если ее штат сотрудников совсем небольшой, процессы планирования и контроля над исполнением бюджетов должны быть четко разграничены. Однако не редки случаи, когда в компании за составление и осуществление план-факт анализа финансовых бюджетов (БДДС, ББЛ и БДР) отвечают одни и те же сотрудники финансово-экономического блока (специалисты по бюджетированию), что в корне ошибочно и нарушает два основополагающих принципа построения эффективной системы финансового планирования и контроля:

Децентрализованное финансовое планирование (в котором принимают участие все ответственные исполнители),
Централизованный контроль исполнения (осуществляемый незаинтересованными лицами).

[irp]

Например, в корпорации, в которой существует центральное корпоративное казначейство и отдел бюджетирования, эти принципы могут быть реализованы на практике следующим образом:

В процессе формирования финансовых бюджетов участвуют работники разных отделов, которые отвечают за составление прогнозов финансовых потоков по своей части (эти прогнозы должны быть утверждены их руководителями), эти прогнозные данные «стекаются» в отдел казначейства, который отвечает за их сведение в общий (главный) бюджет.
Контроль над исполнением бюджетов и план-факт анализ выполняет корпоративное казначейство. Оно же отвечает за получение разъяснений от исполнителей и руководителей подразделений о причинах существенных отклонений и совместно с ними разрабатывает предложения по улучшению ситуации. Результаты анализа регулярно доводятся главным казначеем до руководителей функциональных подразделений и исполнителей, которые будут отвечать за принятие решений по улучшению качества прогнозирования в будущем. Такая система позволяет не только вовлечь все уровни управления компанией в процесс финансового планирования, но и сводит к минимуму конфликт интересов при осуществлении план-фактного анализа.

Ошибка 3. Использование только одной формы финансового бюджета.

Одной из распространенных ошибок также является стремление руководства компании либо к чрезмерному усложнению, в котором оно стремиться отразить сразу все возможные формы планирования в рамках одной огромной таблицы (длинной «портянки»), либо к излишнему упрощению, когда используется лишь один из видов финансового бюджета (например, только прогнозный баланс или только план движения денежных потоков), а другие формы попросту игнорируются. Наиболее оптимальным подходом является внедрение трех достаточно стандартных и прозрачных форм или видов финансовых бюджетов (БДДС, БДР или ББЛ), которые предоставляют все необходимую информацию о перспективах развития компании с точки зрения:

прогнозируемого финансового результата (БДР),
финансовых потоков (БДДС),
финансового положения компании (ББЛ).

Подробнее об этих видах бюджетов и как их использовать читайте тут.

Ошибка 4. Некорректная консолидация бюджетов.

Очень часто в процессе финансового планирования в компании часть важной информации о планируемых финансовых потоках может либо целенаправленно либо случайно не быть включенной в общий бюджет. Это может происходить из-за пресловутого «человеческого фактора», либо из-за того что кто-то из функциональных руководителей принял решение не включать эту информацию вследствие стремления обособить финансовые потоки по какому-либо проекту (например, если он не связан с текущей деятельностью компании). Однако этот подход ошибочен и может привести к росту финансовых рисков для компании, поскольку такая неполная консолидация может привести к принятию неэффективных инвестиционных решений и к несогласованному планированию финансовых ресурсов.

Ошибка 5. Отсутствие четкого распределения ролей и порядка внесения данных.

В зоне ответственности финансового директора лежит установление порядка сбора и консолидации данных для формирования финансового плана. Очень часто такая регламентация в компании отсутствует, в результате чего работниками финансового блока приходится самим распределять зоны ответственности по заполнению отдельных блоков данных и «охотиться» за теми работниками, которые владеют соответствующей информацией, необходимой для составления прогноза (например, из отдела маркетинга или логистики). К тому же, если у сотрудников смежных подразделений нет прямой ответственности за формирование прогноза по финансовым потокам, они не будут заинтересованы брать на себя дополнительную нагрузку. Поэтому финансовых директор должен через функциональных руководителей установить такую ответственность для всех исполнителей, чье участие в сборе данных для формирования бюджета необходимо.

Кроме того, одного лишь распределения ролей недостаточно для эффективной работы системы. Важно также определиться с тем, как и в какой форме сотрудники будут заполнять бюджетные формы. Очень часто всем сотрудникам предоставляется единая форма плана, разобраться в которой им довольно сложно. Поэтому желательно, чтобы исполнителям направлялась только та часть формы бюджета, за которую они отвечают, с четкими инструкциями по ее заполнению, чтобы лишняя информация не отвлекала и не мешала выполнению их задачи.

Ошибка 6. Отсутствие системы контроля исполнения бюджетов.

Процесс финансового планирования не имеет смысла, если он не включает в себя план-фактный анализ существеннх отклонений. О том, как должен производиться такой анализ мы писали в этой статье.

Однако важно не просто подвести итоги анализа и обосновать причины отклонений. Следующим шагом должны быть конкретные меры по использованию этих результатов. Кроме того, те же люди, которые занимаются контролем исполнения бюджета, должны и отвечать за консолидацию бюджета. В противном случае, будет попросту невозможно корректно соотнести фактические и плановые показатели.

Кроме того, для более эффективного финансового планирования важно применять гибкие бюджеты и скользящее бюджетирование, для того чтобы иметь возможность сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным жестким планом, а с пересчитанным на фактический объем выручки.

[irp]

4,515 total views, 1 views today

Следите за нашими обновлениями:

0 0 голоса

Рейтинг статьи

Facebook

Twitter