Как обеспечить реалистичность финансового плана

09.06.201822.12.2018 by Ваш Казначей

Одна из проблем, которая препятствует эффективному финансовому планированию в компании, и которую, увы, не так легко решить, это обеспечение реалистичности финансового плана. К сожалению, очень часто планы, например, по объему продаж, которые утверждаются высшим руководством компании, представляют собой скорее их желания относительно будущего объема выручки, нежели действительно реалистичный прогноз. Вследствие этого компания может получить дефицитный бюджет, который, в свою очередь, станет причиной незапланированных кредитов и дополнительных расходов на их обслуживание. В конечном итоге, компания может не только растерять часть прибыли, но и вовсе перейти в категорию убыточных. А всему виной невозможность руководства обеспечить реалистичность бюджета.

[irp posts=”5934″ name=”План-факт анализ финансовых бюджетов”]

Причины проблемы и пути решения

Во-первых, финансовый бюджет может стать нереалистичным из-за несовершенной системы обмена и консолидации информации в компании. Например, если в составлении плана по выручке не принимают участие непосредственные исполнители (специалисты коммерческой службы и отдела по работе с ДЗ). Кроме того, зачастую составлению и консолидации общего (главного) плана поручают кому-то из финансового блока и не распределяют ответственность функциональных подразделений (продажи, маркетинг, логистика) по предоставлению этому сотруднику данных для планирования. В результате чего у сотрудника, отвечающего за консолидацию бюджетов, попросту нет полномочий требовать у коллег помощи в составлении плана, а у него самого не хватает информации для того чтобы заполнить их корректно самому. В итоге компания получает план, составленный «на коленке» и в принципе не отвечающий ее потребностям и задачам. Финансовое планирование, в котором не участвуют исполнители практически из всех функциональных подразделений компании и в котором их роли четко не обозначены, не сможет помощь компании повысить эффективность своей работы и представляет собой пустую трату времени.

Во-вторых, если отсутствует контроль исполнения бюджета, отсутствует и основа для корректировки будущих действий работников и руководства с целью оптимизации расходования ресурсов. Иначе говоря, собственник просто не сможет увидеть, что происходит с бизнесом, работники не смогут откорректировать свою деятельность и не будут заинтересованы в этом. План-факт анализ необходим, чтобы понять какие подразделения и какие операции убыточны, а какое приносят наибольший доход. Подробнее о том, зачем компании план-факт анализ и как он должен быть организован, читайте в этой статье.

В-третьих, бюджеты обновляются и пересматриваются не оперативно. Очень часто компании используют только жесткие бюджеты (например, на год) и, составив его один раз в начале года, возвращаются к нему только лишь в конце периода, практически с единственной целью – убедиться в том, что план не выполнен.

Если применять на практике систему скользящего планирования (читайте о ней подробнее тут), то прогнозная информация будет обновляться оперативно и работники смогут в течение планового периода корректировать свою деятельности для достижения прогноза. К тому же, на деятельность компании и ее прибыль влияют не только внутренние, но и внешние факторы, не поддающиеся контролю. Именно их влияние в первую очередь учитывает в прогнозе скользящее планирование. Если данные по бюджету будут оперативно обновляться (лучше с установленной периодичностью, например, раз в две недели, если речь идет о БДДС), компания получит гибкий бюджет, который можно эффективно настраивать под потребности компании. Хотя, безусловно, такое бюджетирование потребует существенных человеческих ресурсов.

[irp posts=”5896″ name=”Бюджет – дело тонкое: гибкое и «скользящее» финансовое планирование”]

В-четвертых, иногда информация, которую используют для формирования бюджета, попросту недостоверна. Причин здесь может быть множество: это и пресловутый «человеческий фактор» или отсутствие, например, объективных исследований рынка для формирования прогноза по выручке (например, если отрасль новая). В случае отсутствия объективной информации, руководству компании и финансовому директору (CFO) необходимо придерживаться самого консервативного сценария бюджета и стараться придерживаться в планировании среднеотраслевых (или средних показателей по смежным отраслям) показателей по маржинальности и т.д. Также консервативно следует подходить к планированию издержек, связанных с наймом сотрудников и продвижением (масштабированием) бизнеса, поскольку их, в отличие от более прозрачных расходов, связанных с объемом выручки (например, логистические расходы) легче спрогнозировать.

В-пятых, многие компании используют лишь один сценарий бюджета, в то время как, если речь идет о долгосрочном планировании, многие из используемых вводных данных не всегда экономически и финансово обоснованны. Для долгосрочного планирования лучше иметь, как минимум три сценария финансового плана (позитивный, нейтральный и негативный), которые будут учитывать, например, разную степень влияния различных неблагоприятных факторов, например, общий спад на рынке или появление нового сильного конкурента и т. д.

При этом сценарии бюджета должны учитывать и соотношение факторов уязвимости (таких как высокая степень капитализации, связанность инвестиций, отсутствие диверсификации).

Таким образом, для обеспечения реалистичности финансового планирования компания должна создать гибкую систему постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий, в которой участвуют практически все функциональные подразделения и ВСЕ руководители. Это позволит оперативно решать проблемы компании методами текущего управления, без применения жестких «антикризисных» мер.

[irp posts=”5863″ name=”Виды финансовых бюджетов”]